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la gerencia educativa. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 89-110.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador
Vicerrectorado de Investigación y Postgrado
Instituto Pedagógico “Rafael Alberto Escobar Lara”
Subdirección de Investigación y Postgrado
Autora: Francys Josefina Roque Hereira
francys.roque1@gmail.com
https://orcid.org/009-0005-0282-2571
Escuela Primaria Estadal “Inés Gómez”
Yaracal - Falcón. Venezuela
PP. 89-110
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EDUCATIVO TRANSFORMACIONAL
COMO RECURSO PARA LA GERENCIA EDUCATIVA
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la gerencia educativa. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 89-110.
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EDUCATIVO TRANSFORMACIONAL COMO RECURSO
PARA LA GERENCIA EDUCATIVA
Autora: Francys Josefina Roque Hereira
francys.roque1@gmail.com
https://orcid.org/009-0005-0282-2571
Escuela Primaria Estadal “Inés Gómez”
Yaracal - Falcón. Venezuela
Recibido: Enero 2025
Aceptado: Abril 2025
Resumen
La investigación tuvo como objetivo proponer estrategias de liderazgo educativo
transformacional como recurso para la gerencia educativa en el contexto de la Escuela
Básica Estadal Inés Gómez; ubicada en el sector kilómetro 12 del municipio Cacique
Manaure del estado Falcón. La metodología empleada se basó en el enfoque cuantitativo
bajo la modalidad de un proyecto factible. La población de estudio fue de un (1) directivo
y seis (6) docentes, y como muestra, la misma población de la institución, quienes fueron
objeto de la aplicación de una entrevista semi estructurada tipo cuestionario. Los
resultados fueron tratados de manera descriptiva, indicando que existen debilidades
marcadas en el liderazgo implementado por el gerente de la escuela objeto de estudio, lo
que provoca que las relaciones entre las personas que allí laboran no sean idóneas para
los desafíos que se viven en las instituciones educativas y se hace necesario implementar
el liderazgo transformacional para enfrentar las realidades educativas.
Palabras clave: Gerente, Educación, Liderazgo.
TRANSFORMATIONAL EDUCATIONAL LEADERSHIP STRATEGIES AS A RESOURCE FOR THE
EDUCATIONAL MANAGEMENT
Abstract
The research aimed to propose transformational educational leadership strategies as a
resource for educational management in the context of the Ines Gomez state elementary
school, located in the Kilometer 12 sector of the Cacique Manaure municipality of the
Falcon state. The methodology used was based on a quantitative approach under the
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la gerencia educativa. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 89-110.
modality of a feasible project. The study population was one director and six teachers, and
as a sample, the same population of the institution was taken, who were subjected to the
application of a semi-structured questionnaire-type interview. The results were treated
descriptively, indicating that there are marked weaknesses in the leadership implemented
by the manager of the school under study, making the relationships between the people
who work there not suitable for the challenges experienced in educational institutions. It
is necessary to implement transformational leadership to face educational realities.
Key words: Manager, education, leadership.
Introducción
La educación en Venezuela ha experimentado transformaciones en los ámbitos
político, social, económico y tecnológico con el propósito de mejorar su calidad. En este
contexto, el liderazgo educativo y la gerencia escolar juegan un papel fundamental en la
optimización del desempeño institucional. Un liderazgo eficaz en el ámbito educativo
implica influir en la comunidad escolar, motivar a los docentes y facilitar procesos
organizativos que permitan alcanzar los objetivos institucionales de manera efectiva.
El liderazgo educativo transformacional se concibe como un recurso clave para la
gerencia escolar, pues permite a los directivos promover cambios positivos en la
estructura y cultura organizativa de los centros educativos. No obstante, a nivel
internacional y nacional, diversas investigaciones han evidenciado deficiencias en la
implementación de este modelo de liderazgo. Por ejemplo, estudios realizados en Chile y
España (Garay y Uribe, 2006; Bolívar, 2006) indican que las responsabilidades asignadas a
los directivos no siempre promueven transformaciones significativas en la gestión
educativa, lo que limita la mejora de la calidad educativa. En Venezuela, Lugo (2015)
identificó debilidades en el liderazgo gerencial en instituciones educativas, señalando que,
en muchas ocasiones, los directivos no logran consolidar equipos de trabajo cohesionados
ni generar un impacto positivo en la formación integral de los estudiantes.
A nivel regional, en el estado Falcón, la Escuela Básica Estadal Inés Gómez, adscrita
al circuito escolar número 2 y al Centro de Desarrollo por la Calidad Educativa del
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municipio Cacique Manaure, enfrenta desafíos en su gestión debido a su integración a un
circuito escolar conformado por cinco instituciones. La dirección de la escuela es ejercida
desde otra institución perteneciente al mismo circuito, lo que dificulta la implementación
de un liderazgo efectivo. Además, la escuela cuenta con un coordinador interno que
desempeña múltiples funciones simultáneamente, como docente de aula, coordinador
pedagógico y responsable de programas permanentes del Ministerio del Poder Popular
para la Educación. Esta sobrecarga de responsabilidades afecta la eficiencia de la gestión y
genera un vacío de liderazgo transformacional que impacta negativamente en la dinámica
organizativa.
El liderazgo en esta institución no ha logrado consolidarse como un elemento
transformador, ya que los docentes manifiestan que la gestión actual se basa en una
estructura jerárquica y autoritaria. Según conversaciones informales con el personal
docente, se evidencia una falta de planificación y organización en la dirección escolar, lo
que genera desmotivación y dificulta el cumplimiento de las metas institucionales. En
lugar de fomentar la participación y el compromiso del equipo docente, el liderazgo
ejercido es percibido como una imposición que no considera las necesidades del personal
ni de los estudiantes.
Asimismo, los docentes señalan que la gerencia educativa prioriza objetivos
personales sobre los institucionales, lo que afecta el ambiente laboral y limita la
implementación de estrategias de mejora. La ausencia de un liderazgo transformacional
en la institución ha impedido el fortalecimiento de una cultura organizacional orientada al
cambio y la innovación. Como consecuencia, los docentes experimentan una disminución
en su motivación, lo que repercute en la calidad del proceso educativo y en el bienestar
general de la comunidad escolar.
Finalmente, se hace evidente la necesidad de una transformación en la gerencia
educativa de la Escuela Básica Estadal Inés Gómez. Para ello, es fundamental adoptar un
liderazgo educativo basado en la participación, la planificación estratégica y la motivación
del equipo docente. Solo a través de un liderazgo transformacional será posible generar
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cambios significativos que permitan optimizar la gestión educativa y mejorar la calidad del
aprendizaje en la institución. En función de ello, surge la siguiente interrogante: ¿Qué tipo
de estrategias de liderazgo educativo transformacional serían las idóneas como recurso
para la gerencia educativa en el contexto de la escuela básica estadal Inés Gómez?
Por lo anterior, el objetivo del estudio es proponer estrategias de liderazgo
educativo transformacional como recurso para la gerencia educativa en la Escuela Básica
Estadal Inés Gómez. Se busca identificar elementos esenciales del liderazgo
transformacional, analizar su factibilidad e implementar estrategias que contribuyan al
mejoramiento institucional.
De esta manera, la investigación busca fortalecer el liderazgo educativo
transformacional en la Escuela Básica Estadal Inés Gómez para optimizar la gestión
educativa. Se justifica por la necesidad de alinear la gestión escolar con los cambios
sociales y educativos, promoviendo estrategias que mejoren el desempeño de los
directivos y docentes. Un liderazgo eficaz facilita la integración de la comunidad educativa
y contribuye al desarrollo de una educación de calidad.
El estudio se fundamenta en la importancia de dotar a los líderes educativos de
herramientas basadas en investigaciones rigurosas para mejorar la gestión y recuperar la
imagen del ejercicio docente. A nivel práctico, busca aplicar principios gerenciales que
permitan revisar y adaptar metas, compartir responsabilidades y motivar al personal.
Además, servirá como referencia para futuras investigaciones en la temática.
Los resultados que se obtendrán de esta investigación, además de que enriquecerá
el estado del arte, la teoría sistematizada de la gerencia educativa y el liderazgo educativo
transformacional, ofrecerán recomendaciones que los gerentes educativos de la Escuela
Básica Estadal Inés Gómez, quienes decidirán en qué medida podrán ser vías válidas para
aplicar las estrategias necesarias y así lograr que esta institución sea un instituto educativo
de calidad en el Municipio Cacique Manaure del estado Falcón.
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Finalmente, se justifica experimentalmente porque es necesario e importante que a
los docentes con funciones directivas se les aporten herramientas, originadas de estudios
sistemáticos y con el rigor científico necesario, para recuperar la imagen y dignidad del
ejercicio docente y del plantel educativo en el cual ejercen su labor.
Marco Teórico
Gerente
Para Chiavenato (2010), un gerente es la persona responsable del desempeño de
una o más personas dentro de una organización. Entonces, un gerente es quien supervisa,
coordina y guía a su equipo dentro de una organización para garantizar que los objetivos y
metas se cumplan eficientemente. Su rol no solo implica liderazgo, sino también toma de
decisiones, resolución de conflictos y planificación estratégica.
Dependiendo del nivel y el área, puede haber distintos tipos de gerentes, pero todos
con el fin de optimizar el área organizacional. En el área educativa, un gerente es un
profesional encargado de planificar, organizar, dirigir, controlar y optimizar los procesos
administrativos y pedagógicos para alcanzar los objetivos educativos establecidos. Es el
líder clave en la administración de instituciones educativas. Además, debe fomentar el
liderazgo, la comunicación efectiva y la innovación dentro de la institución.
Al respecto, Moddy (2007) afirma que el “gerente educativo es la persona clave en
el proceso de propiciar la integración de las personas que integran la comunidad escolar”.
Esto hace referencia a que el directivo o gerente debe mantener buenas relaciones con el
personal, saber y poder resolver los conflictos, y tener habilidades para fortalecer,
mantener y propiciar una buena comunicación.
Un gerente educativo juega un papel fundamental en la transformación y mejora de
las instituciones educativas. Su labor no solo se limita a la administración de recursos, sino
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que también implica liderazgo estratégico, innovación y gestión del talento humano.
Algunos aspectos clave del gerente educativo incluyen:
Estrategia Organizacional: diseña planes para mejorar la calidad educativa y
adaptarse a los cambios sociales y tecnológicos.
Conversación estratégica: fomenta el dialogo entre docentes, estudiantes y
comunidad para lograr una educación más participativa.
Gestión del cambio: implementa nuevas metodologías y tecnologías para mejorar
el aprendizaje.
Ética y liderazgo: actúa con responsabilidad y compromiso para garantizar un
ambiente educativo óptimo.
Sanders (1990) postula que su teoría de la gerencia se enfoca en la gestión educativa
y el paradigma funcionalista, que se basa en la teoría del sistema social aplicada a las
organizaciones educativas. Este enfoque se alinea con la tradición liberal de las ciencias
sociales y la pedagogía.
Históricamente, la tradición funcionalista de gestión educativa se fundamenta en los
conceptos positivistas de las teorías clásicas y psicosociales de organización y
administración, que se ocupan primordialmente del orden, el equilibrio, la armonía, la
integración; en una palabra, del consenso derivado de principios generales
preestablecidos. Estos elementos sugieren un concepto formal de calidad de vida y de
educación, según el cual los actores sociales se preocupan con el orden estructural, el
comportamiento funcional y la integración social.
Esta teoría tiene como objetivo el logro del orden y del progreso social, la
integración y la cohesión social, la satisfacción de las necesidades sociales y la
reproducción estructural y cultural de la sociedad. Para alcanzar dichos objetivos de
manera eficaz y eficiente, las teorías positivistas de administración enfatizan el orden y el
equilibrio y tienden a ser realista y racionalistas, constituyendo el llamado paradigma
tradicional que ha prevalecido en la investigación y la práctica de la gestión educativa
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durante más de medio siglo. Esta teoría se centra en los principios, prácticas y estrategias
para dirigir y coordinar recursos, personas y procesos hacia el logro de objetivos
organizacionales. Incluye enfoques sobre planificación, organización, liderazgo, control y
toma de decisiones.
Al relacionar esta teoría con el liderazgo, podemos observar una conexión
interesante: mientras que la teoría de la gerencia pone énfasis en lo que hace un líder o
gerente, el liderazgo se enfoca en quien es esa persona. El liderazgo destaca la
importancia de la autenticidad, la conciencia del ser y la coherencia entre valores,
emociones y acciones, mientras que la gerencia tradicional podría centrarse más en la
eficacia y los resultados.
En conjunto, estos conceptos pueden complementarse. Un gerente que integra
prácticas de liderazgo puede generar un impacto más profundo en su equipo,
promoviendo un liderazgo genuino y consciente que no solo busca resultados, sino
también el crecimiento y bienestar de las personas involucradas.
Liderazgo
El liderazgo ha sido definido de diversas maneras por distintos autores a lo largo del
tiempo. Covey (2005) centró su enfoque en el liderazgo centrado en principios, el cual
enfatiza la importancia de la integridad, la confianza y los valores universales en la gestión
de personas y organizaciones. El mismo autor plantea que el liderazgo no se basa solo en
autoridad o poder, sino en la capacidad de inspirar y guiar a otros hacia un propósito
común. El mismo autor introduce el concepto basado en principios, donde las decisiones y
acciones de un líder se alinean con valores fundamentales como la honestidad y la
responsabilidad. Este enfoque ha sido adoptado por líderes empresariales y educativos en
todo el mundo.
Una persona que ejerce el rol de líder fomenta el desarrollo del individuo en
organizaciones efectivas y unidas. Los defensores de este enfoque teórico sostienen que
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los seres humanos son, por naturaleza, seres motivados, y las organizaciones por
naturaleza, estructurada y controladas. Covey (2005) establece que “la función del
liderazgo es modificar las restricciones organizacionales y proveer libertad a los individuos,
a fin de que realicen plenamente su potencial y contribuyan a la organización (p. 392).
Los líderes refuerzan el cambio entre sus seguidores mostrándoles los
comportamientos (los caminos) que pueden ser útiles para alcanzar sus objetivos. Los
líderes también clarifican las metas de los seguidores y los animan a conseguir buenos
resultados. Al respecto, Covey (2005) aporta que “el cómo los líderes consigan cumplir
estos objetivos depende de factores situacionales “(p. 393).
Se ha definido el liderazgo educativo como el proceso de conducir a un grupo de
personas en una determinada dirección por medios no coercitivos. El liderazgo posee
tantas definiciones como el término motivación. Es un concepto elusivo, pero muy real
que influye diariamente en las personas en todas las organizaciones del mundo. Al
respecto, Terry (2006), define el liderazgo “como la relación en la cual una persona (el
líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar
los objetivos deseados por el líder y/o el grupo” (p. 108).
En consecuencia, el liderazgo implica influir e interactuar con la gente para realizar
objetivos. El líder es efectivo cuando logra cumplir sus metas gracias al trabajo de sus
colaboradores; a su vez, éstos se dejan influenciar si el líder satisface sus necesidades. En
las instituciones educativas, el liderazgo directivo es la clave para compatibilizar los
objetivos institucionales con los objetivos personales del cuerpo docente y aquellos de los
padres y los alumnos. En este delicado equilibrio de intersubjetividades, el papel del
directivo es una pieza esencial en los procesos actuales de transformación educativa.
En cuanto al liderazgo educativo transformacional, este es un proceso en el cual los
líderes y sus seguidores trabajan juntos para desarrollar su conciencia, lo que conduce a
una mayor moralidad y motivación en sus acciones. Este tipo de liderazgo se basa en
valores morales y en la satisfacción de las necesidades de los seguidores. En este sentido,
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el líder transformacional es un modelo a seguir que inspira, motiva y da fuerza a sus
seguidores para que den lo mejor de sí mismos. También son capaces de crear una visión
compartida y de movilizar el poder para lograr el cambio y la reforma de la organización.
De igual forma, el liderazgo transformacional es un enfoque de liderazgo eficaz que
puede conducir a una mayor productividad, satisfacción de los empleados y rendimiento
organizacional. Sin embargo, es importante señalar que este no es un enfoque único para
todos. Los líderes deben adaptar su enfoque a la situación y a las necesidades de sus
seguidores, es un proceso continuo de aprendizaje y desarrollo. Asimismo, los líderes
deben estar dispuestos a aprender y crecer para poder liderar eficazmente a sus
seguidores. Por otro lado, el liderazgo transformacional se distingue por líderes
carismáticos que inspiran y motivan, mostrando preocupación individualizada,
estimulando intelectualmente a sus seguidores y comunicando una visión clara para el
futuro.
En relación con el contexto educativo, el liderazgo transformacional puede ser un
enfoque eficaz para mejorar el rendimiento de los estudiantes, la satisfacción de los
maestros y el clima escolar. Los líderes escolares transformacionales pueden crear una
visión compartida para la escuela, empoderar a los maestros para que tomen decisiones y
modelar el comportamiento deseado para los estudiantes. Según Bass y Avolio (2000),
señalan que el liderazgo transformacional motiva a los docentes a trascender sus intereses
individuales para el beneficio del colectivo. Covey (2005) destaca que un líder educativo
transformacional inspira confianza y compromiso, promoviendo la innovación y la mejora
continua. En este sentido, el liderazgo transformacional en el ámbito educativo, según
Bass y Avolio (2000), no solo busca la mejora individual del docente, sino que fomenta una
visión colectiva, incentivando a los educadores a actuar en función del bienestar común.
Esto implica que el líder no solo guía, sino que también motiva a su equipo para que
supere intereses personales en favor de los objetivos institucionales.
Por otro lado, Covey (2005) resalta que un líder transformacional debe generar un
ambiente de confianza y compromiso, donde los docentes se sientan inspirados para
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innovar y mejorar continuamente. Esto sugiere que el liderazgo efectivo no solo dirige,
sino que también empodera a los docentes, promoviendo un crecimiento constante tanto
en el plano personal como en el profesional.
Se puede decir, entonces, que el Liderazgo educativo transformacional atribuido a
Bass Bernard (1981), -basado en lo escrito por Burns, argumenta que el líder, además de
ser carismático presta especial atención a sus intereses y las necesidades de desarrollo
personal de sus colaboradores-, los impulsa a trascender de sus intereses individuales por
los grupales (p. 63). Este líder está en permanente búsqueda de conocimientos y avances
a través de reflexiones sobre cómo mejorar lo existente.
Método
La presente investigación se ubicó dentro del enfoque cuantitativo, el cual se
caracteriza por privilegiar el dato como esencia sustancial de su argumentación. Por lo que
todos los resultados fueron soportados en números y en el dato estadístico que aproxima
a la manifestación del fenómeno.
Se enmarcó dentro de la modalidad de Proyecto Factible, ya que se realizó la
propuesta de estrategias de liderazgo educativo transformacional como recurso para la
gerencia educativa en el contexto de la Escuela Básica Estadal Inés Gómez, las cuales
darán aportes para la solución de las debilidades presentadas.
El mismo estuvo apoyado en una investigación de campo, debido a que este tipo de
investigación constituye un procedimiento sistemático que le permitirá al investigador
estar en contacto directo en el mismo lugar donde ocurren los acontecimientos. A su vez,
la investigación fue de tipo descriptivo, donde se tomaron hechos de la realidad con la
finalidad de estudiar su comportamiento para buscarles solución.
Así mismo, para esta investigación la población estuvo conformada por un (1)
directivo y seis (6) docentes de la Escuela Básica Estadal Inés Gómez, del municipio
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la gerencia educativa. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 89-110.
Cacique Manaure del estado Falcón. La población se consideró finita o conocida, ya que
puede ser identificada y listada por el investigador en su totalidad. La muestra estuvo
representada en su totalidad, considerándose una muestra censal, debido a que la
población era relativamente pequeña.
En referencia a las técnicas de recolección de datos, para esta investigación la
técnica que se utilizó fue una entrevista semiestructurada tipo cuestionario para obtener
información detallada sobre la aplicación del liderazgo educativo transformacional. Los
datos se detallaron cuantitativamente mediante tablas y representaciones gráficas para
facilitar la interpretación de los resultados.
Presentación y Análisis de Resultados
Luego de aplicar el instrumento a los sujetos que componen la muestra de estudio,
los resultados se analizaron de forma descriptiva, tomando en cuenta el porcentaje de los
diferentes indicadores y las bases teóricas que fundamentan la investigación. Para lograr
la información requerida se aplicó a la selección de la muestra un cuestionario
conformado por veintitrés (23) preguntas con cuatro (4) alternativas de respuestas, con la
finalidad de conocer su percepción en cuanto a diversos aspectos relacionados con las
estrategias de liderazgo educativo transformacional como recurso para la gerencia
educativa de la referida institución de estudio.
Las tablas y gráficos estadísticos se elaboraron tomando en cuenta las dimensiones y
los indicadores del aspecto a investigar en este estudio. El análisis de los resultados se
realizó a partir de la información suministrada en cada tabla, resaltando los porcentajes
más significativos de cada ítem y estableciendo la relación por contraste o semejanza con
el basamento teórico que sirvió de sustento a la investigación realizada, para lo cual se
tomó una muestra significativa para su interpretación en el presente artículo.
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la gerencia educativa. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 89-110.
A continuación, en la Tabla 1, se presentan los resultados obtenidos para la
dimensión Funciones del Gerente, y con el indicador: Administración y Organización;
correspondiente a los siguientes ítems:
Ítem 1: ¿El director como persona, es un ser que tiene ante sí un gran compromiso
social como agente de cambio, al tener bajo su dirección a los docentes de la institución?
Ítem 2: ¿El director involucra a los docentes en la toma de decisiones para mejorar
la organización de la institución, estimula la iniciativa personal, facilita la comunicación y
pone en práctica el trabajo de grupo desde la gerencia?
Ítem 3: ¿El director analiza y a su vez resuelve los problemas de la escuela, dejando a
un lado las relaciones de tipo jerárquico con su personal?
Ítem 4: ¿El director identifica en su personal el potencial de cada uno, estimula y
ayuda a los docentes a supera las dificultades?
Tabla 1
Dimensión: Funciones del Gerente. Indicador: administración y Organización
Ítems
S
%
CS
%
AV
%
N
%
1
0
0
0
0
4
58
3
42
2
0
0
0
0
3
43
4
57
3
0
0
0
0
2
28
5
72
4
0
0
1
14
4
58
2
28
Nota. Instrumento aplicado al personal objeto de estudio. Roque (2019). Variables: (S=
Siempre, CS= Casi Siempre, AV= Algunas Veces, N= Nunca).
En este sentido, en la figura 1 se expone la representación Gráfica correspondiente, de los
resultados referidos a la Dimensión: Funciones del Gerente. Indicador: administración y
Organización
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la gerencia educativa. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 89-110.
Figura 1
Representación Gráfica de los resultados: Dimensión: Funciones del Gerente. Indicador:
administración y Organización
Interpretación
En relación con la dimensión funciones del gerente, se puede apreciar claramente
que en el ítem número 1, relacionado con el indicador administración, el 58% del personal
encuestado respondió que pocas veces el personal directivo tiene ante sí un gran
compromiso social como agente de cambio, al tener bajo su dirección a los docentes de la
institución. No obstante, el 42% alega que casi nunca se cumple tal afirmación. Estos
resultados sugieren una percepción de compromiso social limitado por parte del personal
directivo en el ejercicio de sus funciones administrativas.
En el indicador organización de la misma dimensión (funciones del gerente), en el
ítem 2, 43% del personal docente alega que algunas veces el directivo involucra a los
docentes en la toma de decisiones para mejorar la organización de la institución, estimula
la iniciativa del personal, facilita la comunicación y pone en práctica el trabajo en grupo
desde la gerencia. No obstante, el 57% no lo considera así. Estos hallazgos resaltan una
debilidad en la integración del personal docente en los procesos de toma de decisiones y
organización institucional.
0
20
40
60
80
Items 1 Items 2 Items 3 Items 4
Administracion y Organizacion
Siempre Casi siempre Algunas veces Serie 4
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Al mismo tiempo, en el ítem 3, 28% de los encuestados afirman que algunas veces el
director analiza y resuelve los problemas de la escuela, dejando a un lado las relaciones de
tipo jerárquico con su personal. Sin embargo, un 72% no está de acuerdo con tal
afirmación.
Por otra parte, en el ítem 4, 14% de las personas encuestadas aportan que casi
siempre el director identifica en su personal el potencial de cada uno, estimula y ayuda a
los docentes a superar las dificultades. Mientras que el 58% certifica que esto sucede
algunas veces y el 28% alega que nunca sucede tal afirmación.
Estos resultados evidencian cierta debilidad en cuanto a las funciones del director y
el compromiso social que debe desarrollar el gerente educativo de la Escuela Básica
Estadal Inés Gómez; pues al respecto, Mogollón (2006) señala que uno de los principales
aspectos que atiende el gerente y que acondiciona el ambiente de la escuela es la forma
de comunicación que establece con el personal de la institución que dirige. El apoyo que
brinda al personal, la atención a las condiciones físicas y materiales de la escuela, el
manejo de las situaciones y a las resoluciones de conflictos y las actitudes profesionales
que asume.
En este mismo orden de ideas, en el contexto antes descrito deja en clara evidencia
la debilidad existente en cuanto a la organización en la institución educativa en relación
con las funciones que debe asumir el gerente de dicha organización y sus actitudes en la
misma; las actitudes forman parte intrínseca de la personalidad de un individuo, por lo
cual proporciona la base emocional de las relaciones existentes entre ellos. Según Robbins
(2010), son afirmaciones evaluativas favorables o desfavorables en relación con objetos,
personas o hechos. Por esta razón, las actitudes son una forma de preconcepción que
impulsa a las personas a actuar en determinadas situaciones.
A continuación, en la Tabla 1, se presentan los resultados obtenidos para la
dimensión Funciones del Gerente, y al indicador Dirección, Control y seguimiento;
correspondiente a los siguientes ítems:
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Ítem 5: ¿se asocia el liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por
parte del directivo?
Ítem 6: ¿se evalúan continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de
rendimiento de los estudiantes y de los procesos docentes y administrativos, a fin de
tomar decisiones sobre ajustes a la programación?
Tabla 2
Dimensión: Funciones del Gerente. Indicador: Dirección, Control y seguimiento
Ítems
S
%
CS
%
AV
%
N
%
5
0
0
0
0
2
28
5
72
6
0
0
0
0
1
14
6
86
Nota. Instrumento aplicado al personal objeto de estudio. Roque (2019). Variables: (S=
Siempre, CS= Casi Siempre, AV= Algunas Veces, N= Nunca).
Figura 2
Representación Gráfica de los resultados: Dimensión: Funciones del Gerente. Indicador:
Dirección, Control y seguimiento
0
20
40
60
80
100
items 5 Items 6
Dirección, Control y Seguimiento
siempre casi siempre Algunas veces Nunca
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Roque Hereira, F. J. (2025). Estrategias de liderazgo educativo transformacional como recurso para
la gerencia educativa. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 89-110.
Interpretación
El ítem número 5, relacionado con el indicador dirección en la dimensión funciones
del gerente, muestra claramente que en las opiniones se encuentran los resultados; el
28% de los docentes arguyen que el personal directivo asocia el liderazgo, la motivación y
la creación de un clima organizacional, mientras que el 72 % defiende que nunca acontece
tal afirmación.
Esta realidad expone la debilidad que presenta la institución educativa objeto de
estudio desde la dirección, pues el gerente, según la percepción de sus docentes, debe
seguir trabajando en el proceso de construcción de sus capacidades individuales para
poder dirigir eficiente y eficazmente la institución educativa. Es decir, seguir formándose
en las funciones del gerente que le permitan cumplir con las necesidades individuales y
grupales de la organización.
En este mismo orden de ideas, tomando en cuenta si se evalúan continuamente los
resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de los estudiantes y de los
procesos docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la
programación, muestra el ítem número 6, que el 14 % de os encuestados aportan que
esto sucede algunas veces. No obstante, el 86% alega que nunca acontece tal afirmación.
Es aquí donde se demuestra la importancia del control y seguimiento como parte de
una de las funciones del gerente en una institución educativa, para asegurar la ejecución
de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo
que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o
unidades del centro escolar, e introducir ajustes a la programación y a la asignación de
recursos.
En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de
información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de
cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas. Ruetter y Conde (1998),
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citados por Graffe (2000), mantienen que todo ello tiene el objeto de evaluar
continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de los
estudiantes y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre
ajustes a la programación (p. 85).
Los resultados encontrados indican que el gerente muestra una actitud que no
satisface las necesidades de la institución educativa antes mencionada o que no le
concierne, y establece un criterio rígido con una carga pasiva y poco motivadora,
empleando el concepto de controles extremos y externos que hacen que el docente
trabaje en un ambiente poco favorable, donde el mismo decide que tiene que hacerlo, lo
que afecta su desempeño y el de la organización a la cual se debe; actuando, en otras
palabras, como autoritario. La situación del mando, por la concepción de dirección
administrativa, además del liderazgo, también hace hincapié en que para conducir o
motivar a la gente, se requiere algo más que manejarla; se necesitan conceptos básicos
sobre las potencialidades y atributos del subordinado.
Es por todo lo antes expuesto que surge la propuesta de facilitar al personal
directivo los beneficios que se pueden alcanzar mediante la aplicación del liderazgo
educativo transformacional como recurso para la gerencia educativa (Tabla 3).
Tabla 3
Estrategias de Liderazgo Educativo Transformacional Como Recurso para la Gerencia
Educativa
Objetivo
Estrategias
Actividades
Desarrollar agendas dentro de
una agenda directiva, amplia y
cambiante
Reuniones,
jornadas de
autoevaluación
y reflexión
Planificar acompañamientos
pedagógicos trimestral
Centrar agendas deliberadas y
emergentes establecidas con los
docentes y trabajadores
Talleres
formativos
Planificar encuentros de saberes
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Tabla 3 (cont.)
Objetivo
Estrategias
Actividades
Desarrollar agendas
operativamente dirigidas que se
centren en la incorporación del
cambio
Círculos de
estudios y
trabajo
Planificar desarrollo de
actividades institucionales y
programas permanentes
Comunicar y liderar en la gerencia
como director
Jornadas de
formación e
investigación
Participar en la construcción del
PEIC y acuerdos de convivencia
Utilizar la motivación como vía
para potenciar el liderazgo
transformacional
Compartir de
experiencias
pedagógicas
Realizar encuentros de saberes y
convivencias trimestral
Fortalecer el liderazgo educativo
transformacional a través de la
toma de decisiones
Círculos de
estudio y
formación
Liderar actividades de carácter
pedagógico, administrativo, de
formación e información
Manejar conflictos de la manera
acertada
Círculos de
estudio y
formación
Toma de decisiones acertadas y
en consenso
Delegar funciones en el ámbito
del liderazgo transformacional
Jornadas de
formación e
investigación
Asignar funciones para
organizar, planificar y ejecutar
actividades dentro y fuera de la
institución
Realizar un plan de lapso
académico
Organización
administrativa
Elaborar planes integrales
trimestrales
Presentar las pautas para el
diagnóstico institucional por
lapso
Taller de
formación
Conocer esquemas y
orientaciones pedagógicas
institucionales para
acompañamientos pedagógicos
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Tabla 3 (cont.)
Objetivo
Estrategias
Actividades
Planear, organizar, direccionar y
controlar las metas,
competencias generales y
organizacionales
Bitácoras
educativas
Realizar control de visitas y
acompañamientos
Priorizar los roles y habilidades,
para el control que requiera el
personal atendiendo
supervisiones, líneas de acción,
innovaciones o inconvenientes
detectados por lapsos
académicos
Bitácoras,
control y
seguimiento
administrativo y
pedagógico
Realizar carpetas por personal
para su evaluación
Conclusiones
La gerencia actual que se realiza en las instituciones educativas ha sido objeto de
estudios, pues la misma, según los hallazgos producto de la investigación realizada, está
inmersa en modelos gerenciales tradicionales. Esto implica que no se ofrecen soluciones a
los problemas o situaciones que se suponen están presentes en las organizaciones y, de
no producirse un cambio en las mismas, la situación crítica gerencial seguirá imperando en
ellas, limitándose así la posibilidad de conocer y asimilar las transformaciones y
evoluciones de los nuevos tiempos.
El gerente debe establecer y poner en práctica la combinación de los diferentes
sistemas de comunicación con todo su personal, para lograr una integración eficaz, a fin
de asegurar un trabajo coherente encaminado hacia objetivos comunes que despierten la
iniciativa e innovación en el trabajo docente. Se debe respaldar y motivar al personal por
medio de los diferentes tipos de comunicación, crear un clima propicio de confianza y
cooperación que elimine el aislamiento y, en consecuencia, haga desaparecer la angustia y
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la confusión entre los integrantes de las instituciones educativas, permitiendo una mayor
fluidez en la comunicación.
Por otra parte, los gerentes de las instituciones educativas, para alcanzar un
liderazgo transformacional, han de ser personas con metas definidas, carismáticas, con
una personalidad atrayente, que sepan comunicar sus deseos, que posean un gran
dinamismo ejemplar, que sean motivadores al logro y, por último, que sepan actuar en
diferentes contextos o dirigir su línea de acción según la situación que se presente, por
cuanto la vida escolar es dinámica, y aún más cuando están inmersos en circuitos
escolares, puesto que tienen bajo su responsabilidad no una, sino varias instituciones
educativas. En tal sentido, se refiere que para consolidar que el directivo posea un
liderazgo transformacional eficaz, se requiere que este tenga una visión clara de las
situaciones que pueda enfrentar y asumir su rol de líder en función de la problemática que
se detecte, para así tomar decisiones acertadas que le permitan una mejor gestión de sus
funciones. Todo esto, por supuesto, con la integración activa de todos los elementos
(alumnos, docentes, padres, representantes y comunidad) para así consolidar la educación
en función de la realidad social.
Referencias
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Experimental el Libertador.
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Covey, R. S. (2005). El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza. Paidós.
Garay, S. y Uribe, M. (2006). Dirección escolar como factor de eficacia y cambio: Situación de la
dirección escolar en Chile. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio
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grado). Universidad del Sur.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Pearson Prentice Hall.
Sanders (1990). Hábitos de la efectividad a la grandeza. Paidós.
Terry (2006). Metodología de la investigación Holística. fundación SYPAL-FUNDACITE.
Síntesis Curricular
Francys Josefina Roque Hereira
Licenciada en educación. Especialista en Procesos Didácticos en el nivel Básico. Maestría en
Gerencia Educacional. Directora de la Escuela Primaria Estadal Inés Gómez del Municipio Cacique
Manaure del estado Falcón- Venezuela. Docente contratada en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador “El Macaro” Luis Fermín. Docente investigador de la Universidad Nacional
Experimental del Magisterio "Samuel Robinson".
