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Reyes Burbano, L. P. (2025). Toma de decisiones en la gerencia educativa desde la práctica
pedagógica. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 111-122.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador
Vicerrectorado de Investigación y Postgrado
Instituto Pedagógico “Rafael Alberto Escobar Lara”
Subdirección de Investigación y Postgrado
Autora: Lilian Petruska Reyes Burbano
lilianpetruska@gmail.com
https://orcid.org/0009-0000-7918-9499
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
El Tigre – Anzoátegui. Venezuela
PP. 111-122
TOMA DE DECISIONES EN LA GERENCIA EDUCATIVA DESDE LA
PRÁCTICA PEDAGÓGICA
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pedagógica. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 111-122.
TOMA DE DECISIONES EN LA GERENCIA EDUCATIVA DESDE LA PRÁCTICA PEDAGÓGICA
Autora: Lilian Petruska Reyes Burbano
lilianpetruska@gmail.com
https://orcid.org/0009-0000-7918-9499
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
El Tigre – Anzoátegui. Venezuela
Recibido: Febrero 2025
Aceptado: Mayo 2025
Resumen
La toma de decisiones debe ser interpretada en su perspectiva multidimensional,
reconoce que en los procesos gerenciales confluyen factores técnicos, humanos,
epistemológicos, sociales, culturales y políticos que precisan ser tomados en cuenta en la
toma de decisiones durante el proceso educativo. La finalidad del ensayo fue abordar
aspectos ontológicos relacionados con toma de decisiones de la gerencia educativa desde
la práctica pedagógica. El método utilizado fue el análisis de contenido de una serie de
documentos consultados. El análisis revela que, a menudo, las decisiones son
centralizadas y distantes de la realidad del aula, ignorando el valioso conocimiento tácito
de los docentes. Integrar la experiencia docente es crucial para una gestión efectiva,
promoviendo una comunicación bidireccional y un cambio de paradigma hacia un
liderazgo que valore el saber práctico. Así, fundamentar las decisiones gerenciales en la
práctica pedagógica transforma la administración en un liderazgo comprometido.
Palabras Clave: gerencia educativa, práctica pedagógica, toma de decisiones.
DECISION-MAKING IN EDUCATIONAL MANAGEMENT: FROM PEDAGOGICAL PRACTICE
Abstract
Decision-making must be interpreted from a multidimensional perspective, recognizing
that managerial processes involve a confluence of technical, human, epistemological,
social, cultural, and political factors that need to be considered when making decisions
within the educational process. The essay's aim was to address ontological aspects related
to educational management decision-making from the perspective of pedagogical
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practice. The method used was content analysis of various consulted documents. The
analysis reveals that decisions are often centralized and distant from classroom realities,
thus ignoring the valuable tacit knowledge of teachers. Integrating teacher experience is
crucial for effective management, promoting bidirectional communication and a paradigm
shift towards leadership that values practical knowledge. Thus, grounding managerial
decisions in pedagogical practice transforms administration into committed leadership.
Keywords: educational management, pedagogical practice, decision making
Introducción
En el complejo entramado del sistema educativo, la toma de decisiones por parte de
la gerencia se erige como un factor determinante para el éxito o el fracaso de las
instituciones. Sin embargo, por lo general, estas decisiones son direccionadas por el ente
rector convirtiéndose en lineamientos para el cumplimiento de actividades que distan de
las vivencias a diario en los ambientes de aprendizaje, ignorando la riqueza de la
experiencia y el conocimiento tácito que reside en la práctica pedagógica, partiendo de
que la educación es un proceso cambiante que se da a lo largo de la vida, y desde el inicio
su propósito siempre ha sido buscar las mejores prácticas pedagógicas que faciliten el
aprendizaje. En el presente ensayo argumentativo se abordan aspectos ontológicos
relacionados con toma de decisiones de la gerencia educativa desde la práctica
pedagógica.
Discusión
Desde una perspectiva amplia, la Organización de las Naciones Unidas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2020), como ente internacional que ha de
velar por la calidad educativa, señala que, “los procesos de cambio o mejoras sustantivas
en educación requieren de líderes que sean capaces de conducir a las comunidades
educativas hacia dicha meta” (p. 7) por lo que recae en los directores de las instituciones
educativas que son los que deben liderar estos procesos. Este señalamiento implica, que
el personal directivo debe poseer competencias gerenciales en aras de promover en los
docentes un mayor rendimiento de sus funciones y al mismo tiempo tomar decisiones
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efectivas para garantizar el éxito del proceso educativo, es decir que, para ejercer una
gerencia calificada, es una de las actividades más relevantes dentro de la organización, y
se caracteriza por ser una función dinámica llena de retos, que involucra la capacidad de
coordinar acciones orientadas a lograr los objetivos planteados.
En relación con lo antes expuesto, para Zhigue y Sanmartín (2019) el
direccionamiento de las instituciones educativas es liderado por el director, “orientando y
conduciendo la labor docente y administrativa...” (p. 331) incluyendo además las
relaciones con la comunidad, con la finalidad de ofrecer un servicio de calidad; lo que
requiere de un trabajo en conjunto con todo el colectivo institucional para el logro de los
objetivos propuestos. En tal sentido, el directivo debe poseer una buena formación
académica y ser líder. Según el Informe de Seguimiento de la Educación en el Mundo
2024/25 emitido por la Organización de las Naciones Unidas, para la Educación la Ciencia y
la Cultura (2024), casi la mitad de los directores de los países con más posibilidades
económicas no reciben formación antes de su nombramiento.
De igual manera, indica que éstos son más que gestores, son agentes de cambio, por
lo que las autoridades responsables de las políticas educativas tienen el gran reto de
encontrar, seleccionar, preparar y apoyar a personas con las capacidades y visión
adecuada para convertirse en líderes. Esta capacitación debe considerar cuatro
dimensiones esenciales para el liderazgo, como son establecer expectativas, centrarse en
el aprendizaje, fomentar la colaboración y favorecer el perfeccionamiento personal. Pero,
la realidad es otra, al realizar un estudio mundial, de los programas y cursos de
preparación y formación de directores de escuelas, muestra que apenas la mitad de ellos
presta atención a una de estas cuatro dimensiones y solo un tercio a las cuatro, esto
refleja la necesidad de adecuar los planes de formación a las nuevas exigencias para tener
directores capacitados, para que cumplan con las fases de planificación, organización,
dirección, control y evaluación. Las cuales son aplicadas a diferentes áreas como la gestión
directiva, pedagógica, comunitaria y administrativa-financiera que deben llevarse a cabo
en la gestión escolar.
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Los procesos de estas fases según Paz (2020) están fundamentados en normativas
legales y técnicas que contribuyen a la pedagogía, psicología y didáctica. Además, estos
procesos también tienen implicaciones en el currículo y están relacionados con las
políticas y planes educativos; de allí que para cumplir con todo esto el directivo no trabaja
de manera aislada, siendo necesario que fomente el trabajo en equipo, los procesos de
transformación de la práctica, la integración escuela-familia y comunidad, tal como lo
orienta el ente rector, así como también, establecer los vínculos con otras instituciones
para cumplir con los planes y programas que orientan las políticas públicas en materia
educativa. Es por ello, que entre las políticas educativas gerenciales debe implementarse
una buena comunicación, por ser estas un conjunto de normas, entre ellos los acuerdos
de convivencia, que orientan el desempeño de los actores educativos.
Otro aspecto que requiere de un trabajo en conjunto es la elaboración y ejecución
del proyecto educativo integral comunitario (PEIC). Siendo su filosofía, la promoción de la
participación activa y efectiva de todos los actores del hecho educativo, lo cual se traduce
en liderazgos compartidos, una estructura que funcionalmente sea horizontal, visión
compartida, planificación estratégica, trabajo en colectivo y la continua capacitación a
través de los congresos pedagógicos y colectivos de formación, experiencias significativas
e integración constante con una visión holística del aprendizaje.
Sin embargo, esta planificación se hace a puerta cerrada en la dirección de la
mayoría de los planteles, solicitando la información necesaria al colectivo, pero no existe
la conformación de equipos de trabajo para su evaluación y elaboración anual, donde el
personal pueda aportar ideas, puntos de vista entre otros. Con relación a la misión y
visión, ésta no es renovada, es decir, no se adecúa en función de los objetivos y metas que
se plantea la institución para cada año escolar.
Significa entonces, que en la realidad actual se precisa que las instituciones tengan
un gerente responsable, comunicativo, solidario, empático, colaborador, motivador, entre
otras. Capaz de relacionarse con el personal, abordar situaciones de conflicto, ser
innovador, estar al día con los avances tecnológicos, propiciar el trabajo en equipo.
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Implicando así, que se deben romper las ataduras a los esquemas tradicionales impuestos.
Lo que tributará a un ambiente de trabajo proactivo, donde los trabajadores sientan
satisfacción con la actividad que realizan al ser reconocida la labor realizada.
Ahora bien, lo antes expuesto tiene una relación intrínseca con la toma de
decisiones, siendo una función de todo gerente en una institución educativa, la cual se ha
vuelto cada vez más compleja, pues está signada por constantes y acelerados cambios en
todas las áreas. En este sentido, se puede entender que éste, debe implementar un
conjunto de acciones, métodos y/o procedimientos destinados a tomar una decisión
sensata ante una situación problemática específica, de allí que, el éxito de la organización
y el logro de las metas va a depender las decisiones acertadas.
Es por ello, que el docente es considerado como un recurso clave y fundamental en
dicho proceso. Su desempeño se focaliza en el fortalecimiento de aptitudes profesionales
y el estímulo de prácticas innovadoras; ello implica que el personal directivo debe poseer
competencias gerenciales en aras de promover en los docentes un mayor rendimiento de
sus funciones y al mismo tiempo tomar decisiones efectivas para garantizar el éxito del
proceso educativo. En efecto, cuando el gerente no toma en consideración la práctica
pedagógica para la toma de decisiones, está perdiendo una valiosa fuente de información,
que le permita adoptar las medidas más adecuadas.
Considerando, que los docentes, con su experiencia directa en el aula, poseen un
conocimiento profundo sobre qué estrategias funcionan y cuáles no, sobre las dificultades
que enfrentan los estudiantes, sobre los recursos que realmente necesitan y sobre el
impacto de las políticas implementadas. Por lo tanto, su perspectiva, construida a partir
de la observación sistemática y la interacción constante con los actores del proceso
educativo, ofrece una visión holística y real de la situación escolar que no solo puede ser
obtenida a través de informes estadísticos o evidencias fotográficas.
Es así como, fundamentar la toma de decisiones gerenciales en la práctica
pedagógica implica un cambio de paradigma en la cultura organizacional de las
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instituciones educativas, debido a que se deben establecer estrategias de comunicación
bidireccional para darle participación a los docentes, como consejos pedagógicos, grupos
de trabajo colaborativos, encuestas reflexivas y espacios de diálogo abierto, esto le
permitirá recoger las opiniones y las experiencias de quienes asumen un rol protagónico
en la educación. Al integrar estas perspectivas en los procesos de planificación, la gerencia
educativa puede tomar decisiones basadas en realidades pertinentes, lo que asegura una
mayor probabilidad de éxito. Desde la perspectiva de Abreu y Marín (2020) la educación
es vista como un “elemento fundamental para el desarrollo social, económico, político,
cultural de la sociedad de cualquier país” (p.238). Por ser la responsable en parte de la
formación de quienes serán la generación de relevo de profesionales, emprendedores,
entre otros, del país, y para ello deben participar responsable y activamente, en la
dirección de esas transformaciones.
Lo que debe responder y estar en consonancia con los cambios que se están dando
en este momento histórico en Latinoamérica, interpretando a Abreu y Marín (2020)
conlleva a reflexionar sobre la necesidad de una gerencia educativa más humanizadora y
socializante, a objeto de visualizar a los sujetos del hecho educativo “…como
constructores, reconstructores y no como elementales reproductores del conocimiento...
(p. 297) porque en una realidad transcompleja el aprendizaje significativo no es solo una
acumulación de información externa, sino un proceso activo y dinámico que demanda la
integración profunda de los conocimientos de cada persona, construido a partir de sus
experiencias personales, su cultura, y las comprensiones que ya posee sobre el mundo,
con las teorías, los descubrimientos y las problemáticas que caracterizan el mundo actual.
Este conocimiento es dinámico, cambiante y a menudo complejo, marcado por la
globalización, la tecnología, los desafíos ambientales y sociales, entre otros. Aunado a
esto, como plantea Rodríguez (2022, p.237) en la escuela como centro de conocimiento y
de saber, las relaciones de poder se dan entre docentes-estudiantes, docentes-padres,
directores y docentes, siendo todas normadas por el Ministerio de Educación y el Estado,
quienes tienen el poder mayor. En ocasiones, los directivos de las diferentes instituciones
educativas lamentablemente utilizan el poder de manera autoritaria, emanando
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directrices unilaterales sin ser dialogadas con el personal docente; afectando la
comunicación, el clima laboral, y resultados negativos en sus propias gestiones. Es visto
que, si las directrices emanadas por los directivos son consultadas y discutidas con el
personal docente, los resultados son mejores ya que es el docente quien tiene las
vivencias y experiencias al compartir el día a día con estudiantes, padres o representantes,
y la comunidad.
Siendo esencial considerar la práctica pedagógica como un eje central en la toma de
decisiones para el fomento una cultura de aprendizaje continuo y mejora. Al valorar el
conocimiento práctico de los docentes, se promueve la reflexión sobre la propia práctica,
el intercambio de experiencias exitosas y la identificación de áreas de oportunidad. Esto, a
su vez, alimenta la innovación pedagógica y la búsqueda de soluciones creativas a los
desafíos educativos. Una gerencia que escucha y aprende de sus docentes está mejor
equipada para adaptarse a las dinámicas cambiantes del entorno educativo y para
impulsar una transformación real y sostenible. En tal sentido, Koontz-Weihrich como se
citó en Méndez (2018) señalan que los gerentes “deben poseer conocimiento preciso de
los diferentes cursos de acción para el cumplimiento de una meta, por tanto, le
corresponde estar comprometido tanto con las decisiones como con los efectos que estas
puedan originar, ya sean positivos o negativos” (p. 192).
Este planteamiento, devela, la importancia que tiene el personal directivo frente a la
óptima resolución de los conflictos suscitados en el escenario organizacional educativo,
puesto que, dentro de sus características como líder debe ser motivador, propiciar el
trabajo en equipo, un ambiente laboral agradable, de igual manera, el fortalecimiento del
desempeño docente, que repercutirá de manera positiva en la calidad educativa, acorde
con la perspectiva de Barzaga et al. (2019), quienes indican que una decisión “es un
proceso intencional, que se toma para resolver un problema, es racional, donde se buscan
las alternativas que conducen a una mejor resolución del problema” (p. 32).
Estos autores señalan que una decisión no es una simple determinación entre lo
correcto y lo incorrecto. Es una elección en la cual está presente la probabilidad entre lo
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que es correcto y lo que no lo es, por lo tanto, se trata de tomar riesgos, tal como afirman
Barzaga et al. (2019), se convierte en “un acto de creatividad y confianza, donde
interviene el riesgo y la incertidumbre” (p. 7).
Es por ello, que se requiere contar con docentes con funciones directivas que
ostenten competencias que permitan visualizar la complejidad que implica liderar a un
equipo de trabajo, mantener un ambiente organizacional armónico, donde las relaciones
interpersonales sean asertivas en contextos de incertidumbres, por lo cual es necesario
tomar las decisiones más acertadas en concordancia con las demandas de la sociedad.
Así como también, a ser empático frente a los escenarios que emergen derivados de
la situación socioeconómica y política, en la práctica pedagógica referente a las decisiones
sobre la asignación de recursos, el diseño de programas de formación docente y la
implementación de políticas curriculares deben estar ajustadas a la realidad concreta de
las escuelas venezolanas. Ignorar las opiniones y sugerencias de los docentes que día a día
laboran a pesar de las situaciones adversas es un error estratégico con consecuencias
negativas para la gestión escolar. Con relación a esto, la gerencia educativa aun pareciera
encontrarse entre modelos jerárquicos y burocráticos, donde las decisiones fluyen de
arriba hacia abajo, con una participación limitada del colectivo institucional involucrado en
el proceso de enseñanza-aprendizaje. Por lo tanto, se puede decir, que la gestión directiva
es vertical donde no se le da participación al personal, no se valora el potencial de cada
uno, solo se hace si cumple con el perfil político.
Esta desconexión entre la planificación y la ejecución a menudo conduce a la
implementación de políticas descontextualizadas, que no responden a las necesidades
reales de los estudiantes, es decir, se resume a prácticas tradicionales, donde los docentes
interpretan el currículo, adaptan las estrategias, y evalúan el progreso de sus estudiantes,
para cumplir con un requisito. Es esencial, que, en la toma de decisiones, se considere la
práctica pedagógica, por ser un entorno rico en interacciones donde se conciben el
proceso de enseñanza aprendizaje y pueden identificarse las verdaderas fortalezas y
debilidades del sistema.
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Esto pudiera deberse a la problemática relacionada con la toma de decisiones de la
gerencia educativa, constituyéndose esta como una preocupación que se justifica, porque
los directores de las instituciones aun cuando su cargo implica una figura de autoridad
establecida desde el marco normativo, no son nombrados por el colectivo docente, sino
que son designados a dedo, por tanto, los docentes no siempre lo aceptan o reconocen.
Siendo preocupante porque los gerentes educativos deben ser organizadores del
recorrido de sus prácticas profesionales, en el proceso de la toma de decisiones,
reflexionando, lo que, a su vez, ayudará a identificar rupturas, debilidades, fortalezas, con
capacidad de acción y poder transformador, no sólo en el ámbito profesional y/o grupal,
sino también en el personal, pero sin la aceptación del colectivo institucional este proceso
se vuelve un reto considerable.
En este contexto, al hacer una revisión de la problemática de la toma de decisiones
se encontró la investigación realizada por Pont y André (2016), donde plantean, que son
pocos los estudios realizados en América latina referentes a la lógica, criterios y los
efectos en que son tomadas las decisiones en el ámbito educativo, en este caso se
enfocaron en la educación superior, donde los estudios consultados fueron realizados en
Brasil, Chile, México, Argentina y Colombia. Estos autores, señalan, que la toma de
decisiones es un proceso complejo relacionado con diversas dimensiones como “…la
estructura, la lógica, los procesos, los datos y la información, la interacción y la
comunicación” (p.146) y en la mayoría de las publicaciones se destacan las características
que pueden definir la decisión como un proceso humano y cotidiano, donde la dimensión
subjetiva de quien toma las decisiones aparece como decisiva.
Conclusión
En conclusión, la práctica pedagógica no debe ser vista como un mero campo de
aplicación de las decisiones gerenciales, sino como la fuente primordial de información y
conocimiento para una gestión educativa efectiva. Una gerencia que escucha activamente
a sus docentes, valora su experiencia y fundamenta sus decisiones en la realidad del aula
está construyendo un camino hacia una educación más pertinente, equitativa y de calidad.
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Al reconocer el papel central de la práctica pedagógica en la toma de decisiones, la
gerencia educativa se transforma de un ente administrativo distante a un liderazgo
pedagógico comprometido con el éxito de sus estudiantes y con el fortalecimiento del
sistema educativo en su conjunto. La verdadera transformación educativa comienza en el
aula, y es allí donde la gerencia debe buscar la sabiduría para guiar sus decisiones
Referencias
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Reyes Burbano, L. P. (2025). Toma de decisiones en la gerencia educativa desde la práctica
pedagógica. Dialógica, Revista Multidisciplinaria. 22(2), 111-122.
Síntesis Curricular
Lilian Petruska Reyes Burbano
Profesora en educación integral de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005),
Magister en Gerencia Educacional de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2019).
Participante del doctorado Ciencias de la educación (UPEL), (2022). Docente de aula de la Escuela
Básica José Laurencio silva del Municipio Tinaco estado Cojedes (2004). Docente en el área de
pregrado y postgrado (UPEL), (2023). Docente Investigador de la (UNEM). (2023). Ponente en III
congreso Socialización de Experiencias Significativas en el Arte de la Investigación. (2024)
Ganadora del III Premio Nacional de Investigación Simón Rodríguez con la investigación Las Cruces
de Tinaco, manifestación cultural autóctona (2025).
