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E-ISSN: 2244-7474
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MÁS ALLÁ DEL CONTRATO: PERCEPCIONES DE LIDERAZGO ENTRE
DOCENTES SEGÚN SU VINCULACIÓN INSTITUCIONAL
Paola Mireya Freire Ortiz 1
pfreire@est.unibe.edu.ec
Universidad Iberoamericana del Ecuador
Elena Natali Tipán Salas 2
etipan@est.unibe.edu.ec
Universidad Iberoamericana del Ecuador
Ecuador
Víctor Manuel Reyes 3
victor.reyes@posgradounmsm.edu.pe /v.reyes@istcge.edu.ec
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú
Instituto Superior Tecnológico Consulting Group, Ecuador
Recibido: 07/12/2025 Aprobado: 18/02/2026
RESUMEN
Este estudio examina las percepciones de liderazgo transformacional (LiDT) entre docentes de un Instituto
Técnico Superior en Ecuador, considerando su situación laboral: tiempo completo (TC), medio tiempo (MT)
y tiempo parcial (TP). Utilizando el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ-5X), se evaluaron cinco
dimensiones del LiDT en 263 docentes. Los resultados revelaron diferencias significativas entre grupos, con
docentes a TC mostrando puntuaciones consistentemente más altas que sus colegas a MT y TP en todas las
dimensiones, especialmente en Influencia Idealizada (Comportamiento) y Estimulación Intelectual. Las
mayores diferencias se observaron entre los extremos del continuum laboral (TC vs TP). Estos hallazgos
sugieren que la estabilidad laboral y la integración institucional influyen significativamente en el desarrollo y
expresión del liderazgo transformacional, con implicaciones para políticas institucionales que apoyen el
desarrollo profesional equitativo.
Palabras clave: liderazgo transformacional; educación superior; situación laboral; docentes; desarrollo
profesional; cultura organizacional.
BEYOND THE CONTRACT: PERCEPTIONS OF LEADERSHIP AMONG TEACHERS BASED ON
THEIR INSTITUTIONAL AFFILIATION
ABSTRACT
This study examines transformational leadership (TL) perceptions among faculty at a Technical Institute in
Ecuador, considering their employment status: full-time (FT), half-time (HT), and part-time (PT). Using the
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X), five TL dimensions were evaluated in 263 faculty
members. Results revealed significant differences between groups, with FT faculty consistently showing
higher scores than their HT and PT colleagues across all dimensions, especially in Idealized Influence
(Behavior) and Intellectual Stimulation. The greatest differences were observed between the extremes of the
employment continuum (FT vs PT). These findings suggest that job stability and institutional integration
significantly influence the development and expression of transformational leadership, with implications for
institutional policies that support equitable professional development.
Keywords: transformational leadership; higher education; employment status; faculty; professional
development; organizational culture.
1 Licenciada en Ciencias de la Educación (Universidad Técnica de Ambato). Maestrante de Gestión Educativa. Orcid:
https://orcid.org/0009-0004-3001-2413. Universidad de adscripción: Universidad Iberoamericana del Ecuador – Escuela
de Postgrado / Ecuador.
2 Licenciada en Ciencias de la Educación: Mención Ciencias Sociales. Maestrante de Gestión Educativa. Orcid:
https://orcid.org/0009-0007-6754-2188. Universidad de adscripción: Universidad Iberoamericana del Ecuador – Escuela
de Postgrado / Ecuador
3 Doctor en Ciencias Administrativas / Doctor en Ciencias de la Educación. Orcid: https://orcid.org/0000-0002-8336-0444.
Universidad de adscripción: Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. Instituto Superior Tecnológico
Consulting Group, Ecuador.
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Víctor Manuel Reyes
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Introducción
El liderazgo transformacional (LiDT) ha sido propuesto y adecuado por Burns (1978)
y Bass (1985), con fundamento en la Teoría del Liderazgo de Rango Completo. La misma
distingue el LiDT del transaccional (LiDTR) al enfatizar la capacidad del líder para elevar
las aspiraciones y necesidades de autorrealización de los seguidores en lugar de
simplemente participar en intercambios quid pro quo (Bass & Avolio, 1994). El LiDT
comprende cuatro dimensiones: Influencia idealizada (tanto atribuida como conductual),
Motivación inspiradora, Estimulación intelectual y Consideración individualizada (Bass &
Riggio, 2006); concebidas sinérgicamente para crear un entorno en el que los seguidores
estén motivados a trascender su interés propio por el bien de la organización (Avolio et al.,
1999).
La aplicación de la teoría del LiDT a los entornos educativos ha generado un interés
sustancial en la investigación y apoyo empírico durante las últimas dos décadas (Hallinger,
2003; Leithwood et al., 2006; Robinson et al., 2008; Kareem et al., 2023; Yu & Jang, 2024).
El LiDT representa un enfoque orientado a inspirar y motivar a los educadores hacia el
logro de resultados extraordinarios (Yu & Jang, 2024) al tiempo que fomenta el crecimiento
personal y profesional (Leithwood & Jantzi, 2006); adecuándose a las diversas necesidades
de las partes interesadas debido a su potencial para articular visiones, estimular el
compromiso intelectual y brindar apoyo individualizado a los miembros de la facultad
(Pounder, 2001); así como el comportamiento innovador de los docentes (Bao, 2024).
También ha demostrado efectos positivos significativos con respecto al compromiso
de los docentes, la satisfacción laboral, la cultura y el rendimiento de los estudiantes (Day
et al., 2016; Robinson et al., 2008; Leithwood et al., 2006; Hallinger, 2003).
La evaluación del LiDT se ha visto influida por el diseño del Cuestionario de
Liderazgo Multifactorial (MLQ) (Bass & Avolio,1997). El mismo ha agrupado
modificaciones en la versión MLQ-5X (Avolio et al., 1999), la cual ha resultado sólida
psicométrica y ampliamente utilizada en diversos contextos organizacionales. Incluye las
dimensiones del LiDT, los factores de LiDTR y los comportamientos de liderazgo laissez-
faire, proporcionando una evaluación integral de los estilos de liderazgo (Antonakis et al.,
2003).
El MLQ-5X ha sido ampliamente validado en diversos contextos culturales y
organizacionales, demostrando sólidas propiedades psicométricas y aplicabilidad
intercultural (Den Hartog et al., 1999; Jung et al., 2003). En entornos educativos
específicamente, el instrumento ha sido adaptado y validado con éxito en varios países y
niveles educativos, desde escuelas K-12 hasta instituciones de educación superior probando
su capacidad para capturar la naturaleza multidimensional (Avolio & Bass, 2004; Moreno-
Casado et al., 2021; Wang et al., 2023).
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Assefa et al. (2024) validaron el MLQ-5X en Etiopía, demostrándose la validez
transcultural del MLQ-5X para medir las prácticas de liderazgo docente en diferentes
contextos culturales. Wang et al. (2023) reevaluaron las propiedades psicométricas del
MLQ-5X en Singapur identificando un modelo de nueve factores en el primer eje y tres
factores en el segundo luego de eliminar cinco elementos, lo que demuestra una
consistencia interna aceptable y una validez convergente.
De los trabajos anteriores se revela la importancia de examinar el LiDT dentro del
contexto de la educación superior, donde existen desafíos y oportunidades únicas para el
desarrollo y la eficacia del liderazgo (Bryman, 2007; Middlehurst, 2013; Assefa et al., 2024;
Wang et al., 2023; Yu & Jang, 2024). Las instituciones de educación superior tanto
universitarias como técnicas, enfrentan presiones cada vez mayores para adaptarse a los
avances tecnológicos, los cambios demográficos de los estudiantes, las restricciones
financieras y la evolución de los requisitos de acreditación -caso de Ecuador- todo lo cual
exige enfoques de liderazgo transformador que puedan navegar por la complejidad y la
incertidumbre mientras mantienen el enfoque en la excelencia educativa, así como
autoevaluaciones recurrentes para evitar conflictos (Velásquez-Grillet y Reyes, 2023;
Reyes y Arteaga-Quintero, 2023).
Adicionalmente, la fuerza laboral docente en el sistema presenta características
particulares de dedicación que pueden influir en las percepciones y la efectividad del
liderazgo, incluidos los diferentes arreglos laborales, antecedentes disciplinarios y
trayectorias profesionales (Gappa et al., 2007). La situación laboral del staff docente
representa un factor particularmente importante a explorar; puesto que se ha evidenciado un
cambio significativo hacia una mayor dependencia de los profesores a tiempo parcial y por
horas, con puestos de titularidad a tiempo completo cada vez más escasos en muchas
instituciones y países (Kezar & Maxey, 2016).
Esta transformación en los patrones de empleo de la Facultad podría tener
implicaciones con respecto a la cultura institucional, el compromiso de la Facultad y la
dinámica de liderazgo dentro de los departamentos e instituciones académicas (Eagan &
Jaeger, 2009; Sola Espinosa y Reyes, 2025).
Las instituciones de educación superior técnica y profesional enfrentan desafíos de
liderazgo que las diferencian de las universidades académicas tradicionales. Estas
instituciones deben equilibrar el rigor académico con la aplicación práctica, mantener
relaciones estrechas con socios de la industria y garantizar que sus programas se mantengan
actualizados con los requisitos tecnológicos y profesionales en rápida evolución (Skolnik,
2010; Orr & Simmons, 2010).
El contexto institucional y cultural ecuatoriano incorpora otra capa de complejidad
para comprender el LiDT. Los sistemas de la región han experimentado desde principios de
siglo transformaciones que hacen énfasis en la garantía de calidad, la internacionalización y
la alineación con los estándares educativos globales (Brunner, 2008). Las reformas
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implementadas en Ecuador se han orientado mejorar la calidad y el acceso, al tiempo que
persiguen potenciar el papel de la educación técnica y profesional en el desarrollo nacional
(Ramírez, 2016). Tales factores contextuales requieren examinar el LiDT, puesto que los
líderes deben ser hábiles para integrar tanto las tendencias globales como los valores y
expectativas culturales locales (Castro et al., 2007; Molero et al., 2010).
El presente estudio aborda varias lagunas importantes en la literatura existente sobre
el LiDT en entornos educativos. En primer lugar, si bien numerosos estudios han
examinado el LiDT en la educación K-12 y los contextos tradicionales de educación
superior, relativamente pocos se han centrado específicamente en las instituciones de
educación superior técnica y tecnológica, que enfrentan desafíos y oportunidades únicos
para el desarrollo del liderazgo (Orr & Simmons, 2010). En segundo lugar, la mayoría de
las investigaciones sobre LiDT se han realizado en contextos norteamericanos y europeos,
con una atención limitada a los entornos educativos hispanoamericanos, a pesar de la
creciente importancia de la educación superior en el desarrollo regional. En tercer lugar, si
bien la situación laboral ha sido reconocida como un factor importante que influye en las
experiencias y percepciones de los profesores, pocos estudios han examinado
sistemáticamente cómo los diferentes arreglos de empleo inciden en las percepciones de
LiDT utilizando instrumentos validados como el MLQ-5X.
Al centrarse en un Instituto Técnico de Educación Superior en Quito, Ecuador, este
estudio proporciona información importante sobre el LiDT dentro de un contexto cultural e
institucional que ha estado subrepresentado en la literatura de liderazgo. La presencia de un
staff con diversas situaciones laborales (tiempo completo, tiempo parcial y tiempo parcial)
permite una comprensión sobre la variedad de percepciones y experiencias de liderazgo.
Adicionalmente, el empleo del MLQ-5X proporciona un enfoque metodológico riguroso
que permite la comparación con la investigación internacional; al tiempo que contribuye
empíricamente a la validación transcultural del mismo.
Las implicaciones prácticas de esta investigación se extienden más allá de los
intereses académicos. Los hallazgos pueden impulsar estrategias para desarrollar enfoques
de liderazgo más inclusivos y efectivos que aborden las necesidades y perspectivas de
diversos grupos de profesores; así como contribuir a discusiones más amplias sobre las
prácticas de empleo y sus implicaciones para la cultura institucional y la efectividad del
sistema.
Metodología
El estudio se realizó en un Instituto Técnico Superior de Quito, Ecuador, una
institución privada que ofrece programas de tercer nivel en los campos de la Salud,
tecnología automotriz, Ciencias Administrativas, Educación y ciencias aplicadas a la
Gastronomía. Se empleó un diseño transversal de tipo descriptivo-comparativo para
examinar las percepciones de LiDT entre miembros docentes con diferentes situaciones
laborales. La institución atiende a aproximadamente 1,500 estudiantes en múltiples campus
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y emplea a docentes bajo diferentes acuerdos contractuales para satisfacer diversas
necesidades programáticas.
La población objetivo consistió en todos los miembros docentes activos durante el
período académico 2025-1. La población total comprendía 263 miembros: 57 miembros de
la Facultad a tiempo completo (TC) con contratos permanentes y responsabilidades
institucionales integrales; 48 miembros a medio tiempo (MT) con contratos renovables; y
158 docentes a tiempo parcial (TP) con contratos temporales que trabajan menos de 20
horas por semana, a menudo complementando el empleo principal en otros lugares.
Fue empleado el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial Form 5X-Short (MLQ-5X)
(Bass & Avolio, 1997) y adaptado para contextos educativos y en español (Molero et al.,
2010). El MLQ-5X consta de 45 ítems que miden nueve factores de liderazgo en tres
categorías de orden superior: LiDT (5 factores), LiDTR (3 factores) y liderazgo pasivo-
evitativo (1 factor). Para este estudio, se puso el foco en las cinco dimensiones del LiDT:
Influencia idealizada (atribuida): 4 elementos que miden las atribuciones de
cualidades de liderazgo de los seguidores; Influencia idealizada (comportamiento): 4
elementos que miden comportamientos de liderazgo observables; Motivación inspiradora: 4
elementos que miden la articulación de la visión y el espíritu de equipo; Estimulación
intelectual: 4 ítems que miden el fomento de la innovación y el cuestionamiento;
Consideración individualizada: 4 elementos que miden la atención a las necesidades
individuales de los seguidores.
Cada ítem se califica en una escala Likert de 5 puntos (0 = nada, 1 = de vez en cuando,
2 = a veces, 3 = bastante a menudo, 4 = con frecuencia, si no siempre). El instrumento ha
demostrado excelentes propiedades psicométricas en múltiples contextos culturales y
organizacionales (Antonakis et al., 2003; Wang et al., 2023; Assefa et al., 2024).
El análisis de los datos se hizo con Jamovi 2.7.6. Se calcularon estadísticos
descriptivos de tendencia central Media [(M)], variabilidad [(Desviación estándar: DE)] y
[rangos: Máximo (Máx) – Mínimo (Mín)]. Debido a la distribución no normal identificada
y los tamaños de grupo desiguales, se utilizaron pruebas U de Mann-Whitney (U-Test) no
paramétricas para comparaciones por pares entre grupos de empleo (H0: la percepción de
liderazgo es igual entre los pares / H1: la percepción de liderazgo es diferente entre los
pares / α: 0.05).
Los tamaños del efecto (TE) se calcularon utilizando el coeficiente de correlación r de
Pearson de acuerdo con la fórmula: r = Z / √N, donde Z es el estadístico de prueba
estandarizado y N es el tamaño total de la muestra. La interpretación del tamaño del efecto
siguió las pautas de Cohen (1988): pequeño (r = 0,10), mediano (r = 0,30) y grande (r =
0,50). Fueron empleadas comparaciones múltiples utilizando la corrección de Bonferroni
para controlar la tasa de error y descartar falsos positivos. El nivel alfa ajustado se
estableció en p < 0,017 para las tres comparaciones por pares (tiempo completo frente a
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medio tiempo, tiempo completo frente a tiempo parcial y medio tiempo frente a tiempo
parcial).
Resultados
Estadísticas descriptivas para las dimensiones del LiDT
La tabla 1 presenta estadísticas descriptivas para cada dimensión de LiDT por
situación laboral. Los profesores de TC demostraron consistentemente las puntuaciones
medias más altas en todas las dimensiones del liderazgo transformacional, con valores que
oscilaron entre 3.33 (Consideración individualizada) y 3.51 (Motivación inspiradora). Los
docentes de MT ocuparon una posición intermedia con puntuaciones entre 3.09 y 3.26,
mientras que los profesores de TP registraron las puntuaciones más bajas, variando entre
2.78 y 3.02. Las DE aumentaron progresivamente desde TC (0.64-0.71) hacia TP (0.77-
0.82), sugiriendo mayor variabilidad en las percepciones de liderazgo entre los docentes
con menor vinculación institucional. Este patrón jerárquico TC > MT > TP se mantuvo
constante en las cinco dimensiones evaluadas.
Tabla 1
Estadísticas descriptivas para las dimensiones del LiDT por situación laboral
Dimensión
Situación laboral
n
M
DE
Min
Máximo
Influencia idealizada
(atribuida)
TC
57
3.42
0.68
2.00
4.00
MT
48
3.18
0.73
1.75
4.00
TP
158
2.94
0.79
1.25
4.00
Influencia idealizada
(comportamiento)
TC
57
3.38
0.71
2.25
4.00
MT
48
3.09
0.76
1.50
4.00
TP
158
2.78
0.82
1.00
4.00
Motivación inspiradora
TC
57
3.51
0.64
2.25
4.00
MT
48
3.26
0.71
2.00
4.00
TP
158
3.02
0.77
1.50
4.00
Estimulación intelectual
TC
57
3.47
0.66
2.50
4.00
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Dimensión
Situación laboral
n
M
DE
Min
Máximo
MT
48
3.15
0.74
1.75
4.00
TP
158
2.86
0.81
1.25
4.00
Consideración
individualizada
TC
57
3.33
0.69
2.00
4.00
MT
48
3.11
0.72
1.75
4.00
TP
158
2.91
0.78
1.50
4.00
Análisis comparativo: profesores a TC vs. a MT
La tabla 2 presenta los resultados de las pruebas de la U-Test que comparan a los
profesores a TC y a MT en todas las dimensiones de LiDT. Las comparaciones entre
profesores de TC y MT revelaron diferencias estadísticamente significativas (p < 0.05) en
tres de las cinco dimensiones: Influencia idealizada (comportamiento), Motivación
inspiradora y Estimulación intelectual mostraron diferencias significativas. Sin embargo,
los TE fueron pequeños (r = 0.20-0.22). Cuando se aplicó la corrección de Bonferroni (α =
0.017), ninguna de estas diferencias mantuvo su significancia estadística, sugiriendo que las
diferencias entre estos grupos son relativamente modestas.
Tabla 2
Comparación de las dimensiones del LiDT: profesores a TC y a MT
Dimensión
Z
p
r
TE
Influencia idealizada (atribuida)
1.89
0.059
0.18
Efecto pequeño
Influencia idealizada (comportamiento)
2.24
0.025*
0.22
Efecto pequeño
Motivación inspiradora
2.14
0.032*
0.21
Efecto pequeño
Estimulación intelectual
2.02
0.043*
0.20
Efecto pequeño
Consideración individualizada
1.76
0.078
0.17
Efecto pequeño
*Significativo en el nivel de p < 0.05
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Análisis comparativo: profesores de TC frente a TP
La tabla 3 presenta los resultados de las pruebas U de Mann-Whitney que comparan
profesores de TC y TP en todas las dimensiones de LiDT. La comparación entre profesores
de TC y TP evidenció diferencias significativas (p < 0.001) en todas las dimensiones del
liderazgo transformacional. Los TE variaron desde pequeños hasta medianos, con la
Influencia idealizada (comportamiento) y Estimulación intelectual demostrando los TE más
grandes (r = 0.33 y r = 0.31, respectivamente). Las diferencias se mantuvieron
significativas incluso después de aplicar la corrección de Bonferroni, indicando diferencias
sustanciales Y robustas entre los grupos. Los valores Z oscilaron entre 3.58 y 4.78,
confirmando la magnitud de las diferencias observadas.
Tabla 3
Comparación de las dimensiones del LiDT: profesores de TC frente a TP
Dimensión
Z
p
r
TE
Influencia idealizada
(atribuida)
3.76
<0.001***
0.26
Efecto pequeño
Influencia idealizada
(comportamiento)
4.78
<0.001***
0.33
Efecto medio
Motivación inspiradora
4.12
<0.001***
0.28
Efecto pequeño
Estimulación intelectual
4.55
<0.001***
0.31
Efecto medio
Consideración individualizada
3.58
<0.001***
0.24
Efecto pequeño
***Significativo en el nivel de p < 0.001
Análisis comparativo: profesores MT vs. TP
La tabla 4 presenta los resultados del U-Test que comparan profesores a MT y a TP en
todas las dimensiones de LiDT. Al comparar docentes de MT y TP se encontraron
diferencias estadísticamente significativas en cuatro de las cinco dimensiones evaluadas,
con la excepción de Consideración individualizada (p = 0.052). Sin embargo, todos los TE
fueron pequeños (r = 0.14-0.19), y al aplicar la corrección de Bonferroni, solo la dimensión
de Influencia idealizada (comportamiento) mantuvo su significancia estadística. Se
desprende de esto que, aunque existe una tendencia hacia mayores puntuaciones en el grupo
MT, las diferencias prácticas entre estos grupos son limitadas.
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Tabla 4
Comparación de las dimensiones del LiDT: profesores a MT frente a profesores a TP
Dimensión
Z
p
r
TE
Influencia idealizada (atribuida)
2.11
0.035*
0.15
Efecto pequeño
Influencia idealizada (comportamiento)
2.67
0.008**
0.19
Efecto pequeño
Motivación inspiradora
2.31
0.021*
0.16
Efecto pequeño
Estimulación intelectual
2.48
0.013*
0.17
Efecto pequeño
Consideración individualizada
1.94
0.052
0.14
Efecto pequeño
*Significativo en el nivel de p < 0.05; **Significativo en el nivel de p < 0.01
Resumen de las diferencias de grupo
La tabla 5 proporciona un resumen completo de las diferencias significativas en todas
las comparaciones por pares, aplicando la corrección de Bonferroni (ajustada α = 0.017). El
resumen final con confirmó un patrón claro donde resaltan únicamente las comparaciones
TC vs. TP, las cuales mantuvieron diferencias estadísticamente significativas en todas las
dimensiones. Se establece así que la principal distinción en percepciones de LiDT se
encuentra entre los extremos del continuum de vinculación laboral (TC vs TP), mientras
que las diferencias entre grupos adyacentes (TC-MT y MT-TP) son menos robustas en
términos estadísticos.
Tabla 5
Resumen de las diferencias significativas entre grupos (Bonferroni corregido)
Dimensión
TC vs. MT
TC vs. TP
MT vs. TP
Patrón
Influencia idealizada (atribuida)
Ns
<0.001***
Ns
TC > MT
Influencia idealizada
(comportamiento)
Ns
<0.001***
0.05**
TC > MT > TP
Motivación inspiradora
Ns
<0.001***
Ns
TC > MT
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Dimensión
TC vs. MT
TC vs. TP
MT vs. TP
Patrón
Estimulación intelectual
Ns
<0.001***
Ns
TC > TP
Consideración individualizada
Ns
<0.001***
Ns
TC > TP
Ns = no significativo; ** p < 0.05; ***p < 0.001
Discusión
Consideraciones finales
Existe evidencia convincente de que el estado laboral de la Facultad influye
significativamente en las percepciones de LiDT en entornos de educación superior técnica.
El patrón consistente de puntajes más altos de LiDT entre los profesores de TC en
comparación con sus colegas de MT y TP en todas las dimensiones sugiere que la
estabilidad laboral y la integración institucional juegan un papel crucial en el desarrollo y la
expresión del liderazgo.
Los hallazgos revelan que los profesores de TC demuestran características de LiDT
significativamente más sólidas en las cinco dimensiones medidas por el MLQ-5X, con
diferencias particularmente notables en la Influencia Idealizada (Comportamiento) y la
Estimulación Intelectual. Estas diferencias sugieren que el empleo a TC proporciona
condiciones que facilitan el desarrollo y la expresión de comportamientos de LiDT,
incluido un mayor compromiso institucional, acceso a oportunidades de desarrollo
profesional y seguridad laboral que permite la asunción de riesgos y la innovación.
Los profesores a MT ocupan una posición intermedia entre los profesores a TC y a TP,
lo que demuestra niveles de LiDT que generalmente son más altos que los profesores a TP,
pero más bajos que los profesores a TC. Este patrón sugiere que los aumentos moderados
en el compromiso laboral y la conexión institucional pueden producir mejoras significativas
en la capacidad de liderazgo.
Investigaciones futuras deberían emplear diseños longitudinales para comprender
mejor las relaciones causales entre el estado laboral y el desarrollo del LiDT. Tales estudios
podrían rastrear a los miembros de la Facultad a lo largo del tiempo a medida que hacen la
transición entre diferentes acuerdos de empleo.
Implicaciones pedagógicas
Las recientes reformas de la educación superior en Ecuador, destinadas a mejorar la
calidad y la competitividad internacional, han creado nuevas expectativas para el liderazgo
y la innovación (Ramírez, 2016), así como dado impulso a procesos de autoevaluación,
señalados como necesarios para la mejora institucional (Reyes y Arteaga-Quintero, 2023).
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Estos cambios de política pueden tener impactos diferenciales en los miembros del staff con
diferentes situaciones laborales, ya que los TC pueden estar más directamente involucrados
en iniciativas de cambio institucional, mientras que los de condición contingente pueden
sentirse excluidos de los procesos de reforma (Yu & Jang, 2024).
También en paralelo sería recomendable examinar las políticas y prácticas de empleo
para identificar las barreras para el desarrollo del LiDT. Se podría incluir la revisión de las
estructuras de compensación, los paquetes de beneficios, las asignaciones de desarrollo
profesional y las oportunidades de avance.
La institución debe establecer programas formales de tutoría y mentoring que
emparejen a profesores experimentados a tiempo completo con colegas a medio tiempo y
parcial para facilitar la transferencia de conocimientos, el desarrollo profesional y la
integración institucional. Con base en los hallazgos, surgen varias recomendaciones para
los líderes institucionales. Se podrían desarrollar programas integrales de desarrollo de
liderazgo que aborden explícitamente las necesidades de los miembros docentes en todas
las categorías de empleo. Estos programas deben incluir métodos de entrega flexibles,
oportunidades de tutoría e iniciativas de redes de pares que se adapten a las limitaciones
que enfrentan los profesores a tiempo parcial y parcial. Adicionalmente, integrar en estas
iniciativas tendencias globales con sensibilidades culturales locales lo que demandará
estructurar una oferta alineada a las demandas adicionales sobre las capacidades de
liderazgo docente, particularmente para aquellos con mayor responsabilidad institucional.
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